Forces et limites des "réseaux" en politique et ailleurs

1/ Les réseaux humains : propriétés générales de référence

Sur la base d’un ensemble de caractéristiques, il convient selon nous de définir les fonctions d’un réseau et les conditions de perduration et de disparition, puis d’en déduire ce qu’il ne peut pas être (...).

a) Caractéristiques de référence

Nous proposons de définir le réseau par huit caractéristiques :

– 1. Le réseau est d’abord un ensemble d’entités à décisions autonomes ; par entité, il faut entendre un individu, un groupe homogène.

– 2. Le nombre d’entités est conséquent ; on ne peut parler de réseau entre deux ou trois entités ; il en est de même d’un très grand nombre d’entités, car dans ce cas, le réseau ne se distingue plus du non-réseau.

– 3. Les entités sont reliées entre elles (sous formes diverses : graphe complet, graphe hamiltonien, arbre dans un grapheŠ) de manière volontaire par des intentions fondamentales proches (idéaux, identités, intérêts communs) ; ce volontariat sur de telles bases fondamentales crée des potentiels de solidarité et d’apprentissages collectifs, ce qui en retour pousse à des relations durables.

– 4. Ces idéaux, ces identités, ces intérêts communs sont ressentis menacés (ce qui ne signifie pas en conflit) ; l’adhésion à un réseau prend ici un caractère défensif. Le sentiment de menace est lié à la capacité ou non de gérer l’incertitude due à l’environnement ; or, comme l’ont montré D. Bollinger et G. Hofstoede [1] cette capacité constitue le premier axe fondamental qui décrit la diversité des cultures des groupes humains ; il en découle que la menace en soi ne suffit pas pour générer un réseau ; il faut une même base culturelle. Il ne convient pas pour autant d’écarter le cas de coalition d’entités culturellement différenciées face à une menace ; on peut avancer l’hypothèse que, dans ce cas, la coalition est éphémère, et ne ressort pas du réseau, aux relations stables par essence.

– 5. Les entités sont reliées de manière non hiérarchique ; en revanche, chacune d’elles, peut prendre des formes organisationnelles hiérarchiques. Il en découle que, d’une part, le pouvoir concentré sur une ou quelques entités n’est pas caractéristique d’un réseau, d’autre part, les flux informationnels sont massivement non orientés ce qui globalement crée « un bruit de fond » audible hors du réseau (ce qui révèle son existence), mais peu compréhensible [2] . Dans le cas d’une concentration de pouvoirs, le réseau se métamorphoserait en filière, par essence hiérarchique (par exemple, sous-traitances exclusives autour d’une entreprise de distribution, ou chef de service hospitalier chef d’orchestre de filières de soins), avec des flux informationnels orientés.

– 6. Les frontières de l’ensemble des entités reliées sont floues d’un point de vue extérieur, ne serait-ce parce qu’une entité peut faire partie de plusieurs réseaux. Cette caractéristique est accentuée de nos jours par les technologies de l’information massivement distribuées qui « n’évoluent pas vers la fermeture en système mais vers l’ouverture (entrées multiples des informations) (M. Castells, 1998). La gestion de la menace externe peut en effet se contenter de frontières floues, contrairement au conflit qui nécessite un contrôle des flux, donc des frontières claires (un « dedans » à défendre, un « dehors » à abattre), donc aussi une hiérarchie forte pour maintenir ces frontières.

– 7. Les liaisons entre entités sont peu visibles par les entités non-membres du réseau, ce qui peut faire apparaître, de l’extérieur, celui-ci comme un ensemble d’activités confidentielles ou secrètes. Elles sont peu visibles parce qu’elles reposent sur une même base culturelle, dont le contexte riche ne nécessite pas une grande quantité d’échanges de données, chaque donnée ayant un fort contenu informationnel pour les membres du réseau.

– 8. Chaque entité autonome produit de manière indépendante des actions variées, mais qui vont dans le même sens ; la sommation de ces actions diversifiées, multiples, répétitives et orientées influence alors l’environnement de manière diffuse (donc peu perceptible) et parfois puissante. Le réseau prend alors son aspect offensif.

b) La fonction du réseau

Le réseau existe par la nécessité d’une solidarité entre ses membres, qui, individuellement, se sentent menacés face à une adversité dans leurs idéaux, leurs identités, leurs intérêts, chacun ne pouvant mobiliser seul un seuil critique suffisant et permanent. Ce support solidaire créé des privilèges que ne peuvent obtenir des entités non-membres, même si ces dernières partagent des intentions fondamentales proches.

Nous utilisons le terme solidarité nécessaire plutôt que celui de confiance ; le premier s’attache aux rapports entre un grand nombre d’entités (jusqu’à tout un peuple, avec la Sécurité Sociale) ; le second se rapporte aux relations entre quelques entités, et ne peut que s’estomper, à notre avis, avec l’accroissement du nombre de ces dernières.

c) Les conditions de fonctionnement

La solidarité nécessaire est le moteur du fonctionnement du réseau. Elle s’effectue tant qu’il existe une menace sur les intentions fondamentales. Elle n’est reconnue que si les entités sont dans leur ensemble capables de la supporter et de l’assurer : il faut donc un nombre minimal (seuil critique) d’entités propre à chaque réseau. Ainsi, si ce seuil critique n’est pas atteint, le réseau ne peut se constituer, quel que soit le niveau de la menace. Par ailleurs, si celle-ci disparaît, la solidarité n’a plus de raison d’être et le réseau se dilue. Dans le cas extrême où le nombre d’entités du réseau augmente indéfiniment, la menace s’estompe d’elle-même faute d’adversité, l’environnement est pacifié et le réseau se démantèle progressivement, pour ne devenir naturellement qu’une collection d’entités individualistes.

d) Les conditions de perduration : la synchronie

Le maintien de la menace vis-à-vis des idéaux, des identités, des intérêts pousse à la perduration des réseaux dès lors que chaque entité ne réussit pas à réunir seule un seuil critique défensif ou offensif. Cette affirmation repose sur une hypothèse à probabilité faible a priori : les cycles de vie des intentions fondamentales sont synchrones. Or, dans le temps, les attachements aux intentions fondamentales communes et menacées peuvent se différencier : la solidarité peut en être fragilisée. Il en est de même lorsque le nombre d’entités du réseau s’accroît, la probabilité d’éloignement des intentions fondamentales entre elles grandit, du fait de l’autonomie de ces entités. C’est la raison pour laquelle la fréquence d’apparition de réseaux ex cathedra devrait être faible. Il faut un minimum de synchronie au départ.

Ainsi, la synchronie entre les entités, conditions de la perduration du réseau, n’est donc pas spontanée a priori ; pour qu’il en soit ainsi, à l’étape actuelle de notre raisonnement, il faut « quelque part » un deus ex machina qui assure un tempo reconnu par les entités, en régulant l’ensemble des cycles de vie des intentions fondamentales. Ce tempo repose sur un flux informationnel. Or, la révolution technologique dans ce domaine multiplie à grande vitesse les flux informationnels entre des entités dans et hors le réseau : la probabilité de la synchronie s’amenuise ; la tendance est à la désintégration, à l’individualisation. Il en découle que, pour perdurer, plus la révolution informationnelle s’élargit, plus la puissance du tempo doit s’accroître, à un niveau inouï et se concentrer sur les valeurs : son contenu devient politique. Ce n’est donc plus seulement du management. S’il n’y a plus de synchronie, la survie des relations entre entités n’est envisageable que si l’une d’entre elles devient dominante, imposant son tempo : on passe du système réseau au système filière. Celle-ci correspond à une impartition contrôlée, les entités dominées étant reliées par un flux informationnel orienté par celle dominante. Toutes les formes d’intégration sont éventuellement possibles par la suite. On passerait donc d’un système non hiérarchique à un système hiérarchique.

L’organisation en réseau, tel que décrit plus haut, se distingue de l’alliance : on parle en effet d’alliance, en général, qu’entre quelques partenaires ayant un objectif commun précis, chacun gardant son indépendance (alliance explicite ou implicite). Une fois l’objectif atteint, l’alliance se dissout. Elle est donc, comme son pendant négatif le compromis [3] , provisoire.

e) Le pendant du réseau : l’organisation hiérarchique

Les organisations hiérarchiques apparaissent comme le contraire des organisations en réseau. Elles peuvent prendre des formes différentes : s’il existe un Etat, elles se structurent en institutions publiques ou privées (entreprises, administrations Š) fondées sur la violence du droit ; s’il n’y a pas d’Etat, des bandes, des clans se forment, fondées sur la violence tout court. Dans le premier cas, les organisations sont identifiables, dans le second, elles ne le sont pas obligatoirement.

L’Etat laïc et égalitaire, avec ses institutions publiques et privées, cadrées par le droit, apparaît en contradiction absolue avec l’organisation en réseau : dans son aire d’application, le principe laïc et égalitaire n’admet pas de différenciation entre individus et de « privilèges » de réseaux ; il est universel, contient les menaces, dote l’Etat d’un pouvoir hiérarchique direct. Ainsi, l’Etat laïc et égalitaire ne peut admettre officiellement le réseau en tant qu’instrument de pouvoir dans la sphère publique. Cependant, cela ne signifie pas qu’en réalité, les deux formes organisationnelles ne se côtoient pas, ne s’épaulent pas.

Ainsi, les réseaux de petites entreprises innovatrices de la Silicon Valley n’auraient jamais survécu sans les généreux financements et les marchés protégés et stables assurés par l’Etat américain, et réciproquement, celui-ci n’aurait pu retrouver une supériorité technologique sans la dynamique des réseaux. Mais les deux formes organisationnelles ne se mélangent pas, et dans le cas présent, c’est la DARPA (l’office de l’innovation du ministère de la Défense) qui imprime le tempo de la synchronisation des réseaux d’innovation.

On retrouve des correspondances semblables dans l’organisation la plus ancienne du monde occidental : l’Eglise Catholique. Celle-ci est fortement hiérarchisée ; elle entretient en même temps au-delà de sa périphérie un grand nombre de réseaux laïcs : réseaux d’assistance sociale, coopératives, associations diverses. Le tempo est assuré par la liturgie ; quand celle-ci tarde à se renouveler, des tensions très fortes apparaissent (exemple : l’arrêt brutal de l’expérience des prêtres-ouvriers par Pie XII, en 1945 ; le réseau de ces prêtres n’a pas perduré). C’est lorsque le tempo des intentions fondamentales est mal adapté que les contradictions apparaissent entre les deux formes organisationnelles. La forme hiérarchique a pour objet de transformer et de structurer le social. Elle crée la houle.

La forme réseau, par essence, suit le mouvement social. Elle surfe sur la vague.

On peut se demander si la perduration exceptionnelle qu’a connu l’Eglise Catholique malgré toutes les vicissitudes de l’histoire, n’est pas due en partie à l’exceptionnelle capacité de management dialectique des deux formes organisationnelles contraires, moyens permettant de lier les tentatives de maîtrise du social et le suivi de celui-ci (temporisation sociale).

f) Les réseaux d’institutions existent-ils ?

Distinguons d’emblée les liaisons éventuelles d’institutions (entreprises publiques ou privées) et les réseaux de chefs d’institutions. Ceux-ci ont toujours existé, sous forme de réseaux d’actionnaires, de réseaux professionnels, de réseaux de réflexions, de lobbying politiques, de réseaux caritatifs.

C’est dans le courant des années 80 qu’émergent massivement de « nouvelles » formes relationnelles entre firmes et entre organisations publiques ou privées en général. A notre avis, trois raisons concomitantes essentielles expliquent la montée en puissance des formalisations des relations entre les organisations :

– 1. du fait de l’ouverture de larges marchés, le développement des entreprises nécessite des organisations de plus en plus compliquées, et ce d’autant plus qu’elles demeurent traditionnellement très hiérarchiques, d’où une multiplication des niveaux qui paralysent l’activité. L’organisation devient trop lourde à manŠuvrer et incontrôlable par la haute hiérarchie.

– 2. L’organisation taylorienne traditionnelle est fondée sur la division des activités en tâches simples : ceci se justifiait aux Etats-Unis car les entrepreneurs, voyant des vastes marchés solvables se développer, entendaient créer des industries permettant des productions de masse. Or devant eux, les bassins de main-d’Šuvre étaient composés de personnes n’ayant aucune tradition industrielle, pas ou peu formées. La simplification des tâches et l’encadrement strict fut la solution adoptée en vue des productions de masse ; mais avec la montée générale des niveaux des salariés, de plus en plus capables de maîtriser leur environnement professionnel, le schéma taylorien n’est plus acceptable : les tâches s’enrichissent et les longueurs hiérarchiques diminuent de manière draconiennes : les organisations hiérarchiques classiques se complexifient en se simplifiant.

– 3. Enfin, les nouvelles technologies de l’information permettent d’innombrables connexions entre les acteurs des diverses activités organisées ; les systèmes organisationnels tendent à devenir fortement interdépendants, et leurs frontières apparaissent de plus en plus floues. L’habillage juridique de l’organisation, traçant « officiellement » les frontières de celle-ci, semble de plus en plus formel dès lors que s’accélère la révolution informationnelle ; le « dedans » et le « dehors » se distinguent désormais clairement et directement par ce qu’ils ont toujours été : des rapports entre les groupes d’acteurs. [4]

Le passage des organisations hiérarchiques fonctionnelles en organisations divisionnelles et surtout par projet sont des expressions de ces raisons concomitantes. Le sont aussi les impartitions, comme l’ont réalisé, par exemple, les marques automobiles en cédant des pans entiers de leurs activités à une multitude de sous-traitants. Dans ce dernier cas, on ne peut pas parler de réseau tel qu’il a été défini plus haut : l’une des entités est dominante ; il s’agit alors de filières. Par ailleurs, la révolution informationnelle déshabille les entités de leurs formes institutionnelles : les rapports entre entités, en réseaux ou en filières, sont bien des rapports directs entre groupe humains.

g) Les entités du réseau : des traits communs

L’une des caractéristiques du réseau est que les entités sont en nombre suffisant vis-à-vis des enjeux (seuil critique), et qu’aucune ne domine hiérarchiquement. Ceci nécessite des rapports de force bilatéraux équivalents. Il en découle que, pour un seuil critique donné, plus le nombre d’entités est grand, plus celles-ci sont petites. Dans un réseau « d’organisations », la probabilité d’y rencontrer des petites structures est donc forte. La grande organisation est grande parce qu’elle possède, quelque part dans sa « chaîne de valeurs », un ou des avantages qui lui permettent de dominer (côté clients, côté fournisseurs, côté emploi, côté politique). Un réseau de grandes organisations est donc peu probable. Dans ce dernier cas, l’alliance bilatérale ou la coopération de moyens (filière commune par exemple) l’est plus. Mais il ne s’agit plus de réseau, tel que défini plus haut. S’il en existe, ce n’est pas entre les grandes entreprises, mais entre les actionnaires. Quant aux réseaux de Petites et Moyennes Entreprises, ce terme abstrait désigne en réalité dans la plupart des cas, des réseaux de clans ou de familles économiquement mobilisables.

Il découle de ces remarques que les entités ne peuvent être d’ordre institutionnel, approche néo-classique. Ce sont en réalité des groupes humains aux caractéristiques particulières. Ainsi, parler de réseaux humains est un pléonasme, et de réseaux d’institutions est vide de sens.

(...)

3.- Filières : propriétés de référence

La filière rassemble un ensemble assez nombreux de personnes (ou groupes) ayant un objectif commun assis sur une base de valeurs culturelles semblables, et dont les actions sont complémentaires dans un processus général inscrit dans un environnement non conflictuel. L’une des personnes (ou groupe) est dominante et imprime l’orientation des actions des autres personnes. Il s’agit d’une hiérarchie de fait, non formelle. Les liaisons entre ces personnes (ou groupes) sont volontaires et se créent en vue d’une efficacité nécessaire des complémentarités (c’est la survie dans un environnement conflictuel qui génère l’obligation, à laquelle correspond des formes organisationnelles fortement hiérarchisées). Les contours de la filière se superposent avec l’étendue des capacités d’influence du dominant. Ils ne sont pas obligatoirement visibles, y compris de la part des personnes membres de la filière, du fait du passage de l’ensemble des flux d’informations sur le processus général dans les mains du dominant. C’est la raison pour laquelle ces contours peuvent apparaître fluctuants, laissant l’impression d’une multitude de filières possibles pour un même processus. Enfin, la sommation des actions complémentaires tend à structurer sélectivement l’environnement. Les conditions de fonctionnement d’une filière dépend de la capacité du dominant à faire accomplir le processus général par une coordination vécue comme efficace des relais entre les personnes (ou groupes). Sinon, l’appartenance à la filière étant volontaire, celle-ci se dilue par non-reconnaissance de la personne (ou groupe) dominante. (...)